Étude prospective

Moins de verticalité dans la gestion des équipes, des compétences davantage centrées sur l’accompagnement individuel et la relation humaine : dans le commerce comme ailleurs, le rôle du manager est en pleine reconfiguration. 51 % des managers ont ainsi le sentiment de devoir, plus qu’avant, faire évoluer et former leur équipe et 48 % de devoir davantage la soutenir dans son travail.

C’est ce que révèle l’étude intitulée « Le manager de demain dans les entreprises du commerce* » conduite par l’Observatoire prospectif du commerce pour le compte des 20 branches professionnelles du commerce réunies au sein de l’Opcommerce.

Entre agilité et soutien des équipes

« Dans un environnement en transformation constante, le déploiement opérationnel de la stratégie ne se résume pas à sa seule dimension technique. La fonction managériale implique davantage d’agilité et de réactivité. Les compétences relationnelles deviennent par ailleurs primordiales pour capter les talents, soutenir les progressions individuelles et créer un climat positif », analyse Hervé BEZERKA, co-animateur du Comité d’orientation technique de l’Observatoire prospectif du commerce, Secrétaire fédéral Formation et Opco - CFE-CGC Agro.

Dans ce contexte, l’appui au développement professionnel et le soutien des équipes au travail sont deux missions qui se renforcent pour 50 % des managers.

Nouvelles attentes, nouveaux dilemmes

En miroir, les salariés du commerce expriment de nouvelles attentes vis-à-vis du management en matière d’accompagnement, d’animation et d’encadrement du collectif. « L’étude montre que les salariés sont favorables à une plus grande horizontalité du management opérationnel. La vision d’un management de proximité qui écoute, délègue et associe aux décisions, tend à s’imposer », détaille Hervé BEZERKA.

Dans la pratique, ces attentes confrontent les managers du commerce à plusieurs dilemmes, comme ceux, en particulier, de concilier souplesse et autorité à l’égard de l’équipe (50 % des managers), les exigences des clients et celles de leurs collaborateurs (48 %) ou encore l’autonomie des salariés et le contrôle de leur activité (45 %).

Un nouveau rapport au travail

Le rapport au travail aussi a changé. Tandis que les boomers pouvaient profiter d’une relative stabilité et étaient dans un investissement sacrificiel, avec la génération Z on assiste à l’émergence d’une relation transactionnelle et individualisée avec l’employeur, avec un engagement conditionné. L’investissement doit s’accompagner de contreparties en termes de valeurs, d’engagements mais aussi de flexibilité d’organisation.

« Les managers sont appelés à faire confiance et à laisser de l’autonomie et de la flexibilité aux salariés dans l’organisation de leur travail… tout en maintenant du lien à l’heure du travail hybride et en apportant suffisamment de reconnaissance à leurs équipes. C’est à travers eux qu’un nouveau rapport au travail pourra se réinventer ; ce qui nécessite des formations pour s’adapter à ces mutations », analyse Virginie ARNOULT, co-animatrice du Comité d’orientation technique de l’Observatoire prospectif du commerce, Secrétaire générale de la FICIME (Fédération des Entreprises Internationales de la Mécanique et de l'Electronique).

Un besoin de formation qui reste à combler

Face à ces évolutions, les besoins de formation se renforcent. L’étude révèle ainsi que 69% des managers ont bénéficié d’une ou plusieurs formations lors de leur prise de fonction. Une formation au leadership et à l’animation d’équipe est délivrée dans un cas sur deux.

Cette proportion augmente dans les entreprises de 250 à 2 000 salariés (83 %) et parmi ceux qui managent des cadres ou des managers (82 %). Elle demeure, cependant, plus faible parmi les managers qui exercent cette fonction depuis moins de 2 ans (40 %) ou dans les entreprises de 1 à 10 salariés (59 %).

Leadership et gestion des conflits

Les managers non formés expriment des souhaits de formation sensiblement proches de ceux qui en ont bénéficié au moment de leur prise de poste, en l’occurrence acquérir des compétences dans le leadership et l’animation d’équipe (36 %), y compris en matière de gestion des conflits (31 %). 

Au final, plus de 80 % des managers interrogés (82 %, dont 37% plutôt satisfaits) se déclarent satisfait des modes (ex : tutorat, coaching, formation) d’accompagnement dont ils bénéficient. 18 % regrettent toutefois que les formations ou accompagnement ne soient pas proposées ou bien trop restreintes.

Deux guides pratiques pour les entreprises et les managers

« Les managers apparaissent très engagés dans leurs missions, mais ne disposent pas toujours des outils nécessaires pour appuyer ou faire évoluer pleinement leurs pratiques », souligne Hervé BEZERKA. D’où la réalisation, dans le cadre de l’étude, de deux guides opérationnels à destination des entreprises et des managers :

• le guide à destination des entreprises recense 30 bonnes pratiques dans huit domaines pour attirer, recruter et fidéliser les managers dans le commerce : développer sa marque employeur, développer un vivier de futurs managers, réussir la prise de poste managériale, susciter le partage de pratiques…
• le guide à destination des managers répertorie huit pratiques à développer. Par exemple : adopter et déployer la transformation digitale, accompagner les changements et stimuler l’innovation, contribuer aux objectifs et pratiques liés à la transition écologique…

Enjeu d’attractivité et de fidélisation

Les qualités humaines et relationnelles (« soft skills ») sont des compétences à forts enjeux stratégiques pour les entreprises. « Que ce soit dans le commerce B to B ou B to C, les qualités de leadership, d’adaptabilité et de gestion de la relation client sont promues et constituent de véritables vecteurs d’attractivité pour la fonction », précise Virginie ARNOULT.

Il s’agit également d’un levier pour fidéliser les collaborateurs qui, lorsqu’ils sont encadrés par des managers sensibilisés à ces dimensions, sont plus engagés et plus motivés. De quoi, aussi, préparer la relève : dans le commerce, deux tiers des managers sont issus de la promotion interne.

*Cette étude a été réalisée par le cabinet BVA People Consulting sur la base d’une enquête en ligne auprès de 500 managers et 200 fonctions RH du commerce (DRH, RRH ou formation…), d’entretiens d’approfondissements, d’une analyse documentaire et d’une analyse des référentiels et un benchmark international des pratiques managériales.